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復宏漢霖張文杰：短期穩定與長期發展的平衡之道

哈佛商業評論

2023-05-16

在不確定性和波動性成為主旋律的今天，，，，，，資本熱潮湧動的优美時代告一段落，，，，，，投資者正越來越看重短期回報，，，，，，變化之下大批高新技術企業跌入严冬，，，，，，每位治理者都面臨企業在短期穩定與長期發展之間艱難抉擇。。。。。本文中，，，，，，生物製藥企業復宏漢霖董事長兼CEO張文杰從商業化、創新等方面介紹了復宏漢霖長短期战略搭配的應對要领。。。。。

2018年家喻戶曉的電影《我不是藥神》，，，，，，為大眾普及了「創新藥」與「仿製藥」的看法。。。。。在影片中，，，，，，由於創新藥「格列寧」研發本钱高，，，，，，藥品價格貴，，，，，，患者難以負擔，，，，，，男主角依赖倒賣平價仿製藥被病患封為「藥神」。。。。。

中國作為全球第二大醫藥市場，，，，，，现在仍以生產仿製藥為主。。。。。但考慮到我國重大的醫療服務缺口，，，，，，在醫療體制刷新、老齡化以及國家戰略清静等因素的推動下，，，，，，2015年我國陸續頒布了諸多利好政策推動創新藥物研發。。。。。

上海復宏漢霖生物技術股份有限公司（以下簡稱「復宏漢霖」）於2010年建设，，，，，，是在該配景下誕生的一家國際化的創新生物製藥公司，，，，，，致力於為全球患者提供可負擔的高品質生物藥，，，，，，產品覆蓋腫瘤、自身免疫疾病、眼科疾病等領域。。。。。

對於研發麋集型企業而言，，，，，，在經濟擴張期，，，，，，投資人與企業治理者往往能夠放眼長遠耐心耕作，，，，，，若是發展偏向與市場战略無誤，，，，，，最終可能成長為具備相當競爭力的大企業或上市公司。。。。。而一旦形勢變得嚴峻，，，，，，企業則面臨着短期穩定與長期發展之間的艱難抉擇。。。。。

近幾年，，，，，，在生物醫藥行業競爭加劇，，，，，，融資環境收緊的情況下，，，，，，復宏漢霖難得兼顧了短期商業化與長期戰略升級。。。。。2022年公司營收激增超32億元，，，，，，同比增長超90%，，，，，，多款生物類似藥的乐成商業化為創新藥研發提供了优异的資金支持，，，，，，有用的長短期战略搭配，，，，，，令復宏漢霖在行業震盪期實現突圍。。。。。2023年5月，，，，，，復宏漢霖董事長、執行董事兼CEO張文杰接受了《哈佛商業評論》中文版的採訪，，，，，，分享了這一战略背後的思索邏輯及解決计划，，，，，，這些做法可以為那些时势相似的企業提供參考。。。。。

復宏漢霖董事長、執行董事兼CEO 張文杰

發展之道：差異化推動

從早研到市場的整個商業化過程

面對不確定性，，，，，，最危險的莫過於坐以待斃。。。。。隨着焦慮情緒日漸高漲，，，，，，採取行動似乎刻禁止緩，，，，，，但亂槍打鳥、盲目跟風等「內卷」行為不太高明，，，，，，同時讓企業的战略偏離軌道，，，，，，錯失變革中的發展機會。。。。。行動應從哪裡開始？？？？？？

主要是關注當前業務的最優化，，，，，，保證流動性資產富足，，，，，，以維持短期穩定。。。。。復宏漢霖以差異化產品乐成推動了企業的周全商業化，，，，，，幫助公司獲取足夠的現金流。。。。。從2019年張文杰加入復宏漢霖周全啟動公司商業運營，，，，，，到2022年復宏漢霖產品收入達26.8億元，，，，，，着眼效率與回報，，，，，，復宏漢霖表現出行業一流的商業化實力。。。。。在張文杰看來，，，，，，「差異化」是復宏漢霖快速形成競爭力的關鍵。。。。。

以其首個自主商業化產品漢曲優為例，，，，，，差異化體現在靈活的藥品規格上。。。。。與原研藥赫賽汀440毫克的標準劑量差别，，，，，，漢曲優針對中國乳腺癌患者推出了60毫克、150毫克的雙規格新劑型，，，，，，而360（150×2+60）毫克正是中國女性乳腺癌患者平均體重的適用劑量，，，，，，且兩種新劑型靈活組合後，，，，，，幾乎可以滿足任何體重患者的使用需求。。。。。該做法有用地改善了原研藥的余液浪費及余液二次使用的臨床隱患，，，，，，更為便当清静。。。。。得益於「一曲雙規」這一顯著的差異化優勢，，，，，，以及產品產能翻番的包管，，，，，，漢曲優銷售強勁增長迅速，，，，，，2022年為復宏漢霖貢獻收入17.3億元，，，，，，同比增長86.1%。。。。。

過去十年，，，，，，全球熱錢湧入中國生物醫藥領域，，，，，，不可阻止地帶來了研發擁擠和同質化競爭。。。。。在免疫療法中，，，，，，PD-1單抗是黃金賽道，，，，，，它能通過激活患者自身免疫系統對抗癌症，，，，，，理論上適用於所有癌症的治療，，，，，，因此PD-1藥物研發是全球生物醫藥企業的必爭之地。。。。。秉持差異化原則，，，，，，在適應症（藥物適合運用的範圍）選擇上，，，，，，考慮到臨床初期數據、市場競爭態勢及資金投入情況，，，，，，復宏漢霖其中一項選擇即是聚焦於小細胞肺癌領域。。。。。這類患者約占總體肺癌患者的15-20%，，，，，，特別是在全球多款PD-1產品紛紛折戟的情況下，，，，，，漢斯狀獲批成為全球首個一線治療小細胞肺癌的PD-1。。。。。因此，，，，，，漢斯狀得以快速搶占市場，，，，，，儘管獲批時市面上已有12款PD-1單抗藥，，，，，，但漢斯狀上市一年來，，，，，，即在中國市場實現收入5.9億元。。。。。在小肺領域，，，，，，漢斯狀已占據准入頭部醫院一線病人份額達30%。。。。。憑藉產品的精準定位和團隊能力的全方位打造，，，，，，阻止2022年底漢斯狀上市9個月內費效比已經達到人均約160萬，，，，，，領先於業內其他一眾PD-1/PD-L1產品。。。。。

在張文杰看來，，，，，，「商業化」不是狹義的市場銷售或盈利。。。。。生物製藥領域的「商業化」是將科學與技術惠及於公眾的整體過程，，，，，，在生物製藥企業，，，，，，這涉及從早期研發到市場營銷這一系統行為。。。。。「首先一定要考慮未來產品的臨床效果，，，，，，然後從早研、到臨床試驗、生產工藝、再到市場銷售的每一步，，，，，，都要貫穿這一主題。。。。。這樣才华為企業，，，，，，特別是初創企業形成一個較為明確而穩妥的主線。。。。。復宏漢霖以始為終，，，，，，瞄準解決未被滿足的臨床需求，，，，，，得以不斷提供具有臨床差異化的藥品。。。。。」

創新：以更優創新預見未來

從長期的可持續發展看，，，，，，研發對高新技術企業獲得未來增長和競爭優勢有着決定性作用。。。。。據統計，，，，，，在創新藥研發領域，，，，，，從確定靶標到藥物上市的平均研發時間為12.5年，，，，，，平均乐成率為4.1%，，，，，，而研發費用達到10億美元以上。。。。。在這樣一個高投入、周期長、風險大的領域，，，，，，怎样能更好地掌握創新偏向？？？？？？又怎样從機制上確保投入的有用性？？？？？？

「沒有人能夠準確預測未來，，，，，，但這不等於未來不可預見。。。。。」張文杰体现，，，，，，「作為領導者，，，，，，最主要的任務就是為企業指明未來，，，，，，儘可能讓公司朝着正確的偏向發展。。。。。」他引用諾獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）在《噪聲》（Noise）中的觀點，，，，，，提出關鍵是要區分兩種信息——信號（signal）與噪聲（noise），，，，，，領導者要從众多如海的信息中，，，，，，屏障噪聲干擾，，，，，，識別和辨認預示未來的信號。。。。。他提出，，，，，，這些考驗的是領導者的知識容量、實操經驗以及反思能力。。。。。在做了這三方面的起劲後，，，，，，「就有可能比別人看得稍微准一點和遠一點，，，，，，再加上隨時調整所帶來的複利效應（compound effect），，，，，，假以時日差别會是天壤之別。。。。。」

不過，，，，，，商業中沒有永恆不變的事物。。。。。即即是在穩定的環境中，，，，，，企業優勢也會隨着時間的推移被新科技引發的市場變化所蠶食，，，，，，因此企業必須不斷整合外部信息，，，，，，對抗熵增并迭代進化，，，，，，才华在混亂升沉中持續發展。。。。。「既要信心堅定，，，，，，同時也不可過於執着某種固有的觀點。。。。。既要對未來和自己充滿信心，，，，，，也不要自娛自樂般地一往無前。。。。。因為治理者永遠是基於當下做最好的判斷，，，，，，每當獲得新信息作為有用證據後，，，，，，就需要探討調整战略的可能性。。。。。」張文杰總結道，，，，，，並以「strong conviction, loosely held（有信心，，，，，，無執念）」形容了企業領導者應抱有的態度。。。。。

當市場回歸價值投資，，，，，，行業普遍面臨創新研發的投資效率問題時，，，，，，復宏漢霖將這一理念帶入其解決计划之中，，，，，，以「優勝劣汰」為原則，，，，，，第一時間镌汰低質量產品，，，，，，將有用、有限的資源集中於未來對公司和患者更有意義的項目上，，，，，，提升了創新效率與可持續性。。。。。在復宏漢霖，，，，，，創新項目被分為明星項目、基礎項目和機會項目三類，，，，，，2021年有相當數量的機會項目遭到镌汰，，，，，，即即是PD-1單抗藥漢斯狀，，，，，，也在臨床階段終止了對某些適應症的開發，，，，，，集中精神周全结构肺癌消化道腫瘤等治療領域的臨床試驗。。。。。

得益於創新效率的提高，，，，，，2022年復宏漢霖推動了40等多個腫瘤創新靶點產品的臨床探索，，，，，，並攜手國際夥伴加速推進多個國際多中心III期臨床研究，，，，，，並於中國、美國、歐盟、澳大利亞等國家和地區完成首例受試者給藥。。。。。

展望：向良性發展轉型

作為在醫藥行業有近30年經驗的治理者，，，，，，對於外部環境的升沉，，，，，，張文杰表現得很平和。。。。。在他看來，，，，，，许多新興行業，，，，，，特別像是互聯網、新能源等有重大發展潛力的行業，，，，，，在興起之初都經歷過從盛夏到严冬的周期轉換。。。。。「周期並非新鮮事物，，，，，，它是行業康健發展的必經之路，，，，，，真正強大的企業穿越严冬後仍能蓬勃生長。。。。。」

復宏漢霖在行業由藍海轉為紅海的過程中，，，，，，自身仍快速成長，，，，，，起劲跨越行業殒命峽谷，，，，，，實現了從生物技術（Biotech）公司到生物製藥（Biopharma）公司的轉型升級，，，，，，為何復宏漢霖能做到？？？？？？「轉變思維方法是關鍵。。。。。」張文杰指出，，，，，，要擺脫傳統仿製藥思維模式之下基於數量、主觀意願和优美願景的判斷，，，，，，回歸以科學、數據為產品質量金標準的價值體系，，，，，，並基於這一底層邏輯，，，，，，從系統建設入手，，，，，，在事情模式、決策機制、過程治理、績效優化四維度精細嚴謹地運營企業。。。。。

對於未來十年的行業發展，，，，，，張文杰体现，，，，，，隨着我國老齡化趨勢加劇、人均收入提高及康健意識的增強，，，，，，中國生物醫藥行業远景仍十分廣闊，，，，，，但也必須注重到，，，，，，過去十年行業的爆發性發展是一個无意現象，，，，，，隨着行業回歸理性，，，，，，市場會趨近於歐美名堂，，，，，，即生物技術公司必須要依赖真正的創新產品，，，，，，大多數乐成者會被生物製藥公司或大型藥企收購，，，，，，創業者進入再創新循環。。。。。並不是每家生物技術公司都需要向生物製藥公司轉型，，，，，，這既不必須，，，，，，也無须要。。。。。而生物製藥公司則依赖研發、生產和商業化平台，，，，，，不斷做大做強，，，，，，行業最終會形成生物技術公司與生物製藥公司兩者並存的康健業態組合。。。。。

對於復宏漢霖的未來，，，，，，張文杰的回覆是，，，，，，將不斷優化公司在研發、生產、商業化等方面的结构，，，，，，繼續向生物製藥公司進化。。。。。「踏踏實實做事，，，，，，踏踏實實做企業，，，，，，乐成只是時間的一個正相關函數，，，，，，未知的只是係數的巨细。。。。。」

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